Philip Kotler dá aula para alunos do MBA da HSM Educação e faz o elogio da mentalidade de apoio à inovação do Vale do Silício
Gigante da reflexão sobre o marketing, o americano Philip Kotler causa excitação por onde passa. O motivo básico é que boa parte dos executivos quer ouvir in loco a opinião do autor dos livros nos quais aprenderam os conceitos básicos do marketing – muitos deles criados ou pelo menos sistematizados por Kotler.
Em São Paulo, onde o guru esteve a convite da HSM Educação em 2012, não foi diferente. Com direito a suspense e versões conflitantes. Kotler, de 81 anos, está ou não cansado, dará ou não entrevistas? Felizmente, o que se viu foi o papa do marketing em plena forma. Kotler falou por meia hora e depois respondeu a perguntas de alunos do MBA da HSM. Conseguiu ser mais provocativo do que nas primeiras visitas ao Brasil, no começo dos anos 90.
Quando falou da necessidade de inovação, por exemplo, Kotler fez o elogio do fracasso, da mentalidade do Vale do Silício de que iniciativas inovadoras precisam de apoio mesmo que não deem resultado imediato. “Agora, o lema de muitas grandes empresas para os funcionários é ‘Fracassem, e fracassem rápido.’” Veja a seguir trechos da palestra:
A estratégia está morta? Kotler abriu falando sobre Lovemarks, livro de Kevin Roberts, principal executivo da Saatchi & Saatchi, peso pesado do marketing e da publicidade mundial. O ponto básico de Roberts: estratégia, administração e marketing estão mortos. “Ele é um cara de propaganda, então tem a tendência a exagerar para atrair atenção que é da natureza da propaganda. Por que a estratégia está morta? A resposta dele é que o mundo é tão incerto que você não tem como planejar. Não acho que seja exatamente assim, mas lembrem-se: dias atrás não sabíamos se a Grécia iria para a direita ou esquerda. Se os gregos tivessem ido para a esquerda , provavelmente a Europa estaria pegando fogo.”
Administradores demais? “Quando Roberts diz que a administração está morta, isso deve ser assustador para vocês, que estão sendo treinados para serem melhores administradores. Acho que o que ele quis dizer – Roberts nunca explicou – é que o conceito velho da companhia como uma operação militar morreu, que é o do executivo principal como um general, seguido por coronéis e tenentes. Será que precisamos de tantos administradores no negócio? Em algumas companhias agora não há tantos administradores, todo mundo sabe o que precisa fazer. Uma vez que conversem e definam objetivos, as pessoas não precisam do middle management. Muitas companhias estão se tornando planas de alguma forma, porque a ideia da hierarquia top down está ultrapassada.”
Marketing de precisão. “Deixem-me falar sobre o insulto de que o marketing morreu (risos). Acho que isso se aplica ao velho modelo no qual você usa ferramentas tradicionais, rádio, TV e mídia impressa para alcançar o consumidor. Exceto pela Coca-Cola e algumas poucas outras empresas, o marketing de massa está morto. Você tem de ser bom no que chamo de micromarketing. Com a internet, cada um de nós tem um padrão pessoal de consumo de mídia. Em vez de desperdiçar dinheiro no marketing de massa, o melhor é que eu conheça os hábitos de consumo de mídia do meu público. Estamos nos movendo para o mundo do marketing de precisão.”
Inovação. “Estamos num mundo hipercompetitivo, no qual você precisa construir duas coisas: um excelente sistema de defesa e um plano de ataque. Você tem de ser muito bom na defesa do core da empresa, do seu negócio principal, e ser bom no ataque, na inovação. Ninguém vai achar muito excitante um executivo que se limita a defender seu negócio, você não vai ser recompensado por isso. Precisa ter um plano de crescimento. E toda fatia de mercado que você ganha vem de outra empresa. Então, não basta fazer inovação ocasional. Tem de fazer inovação contínua.”
Fail is beautiful. “Esteja preparado para o fracasso se você vai realmente se dedicar à inovação e não penalize quem falha. Normalmente as empresas penalizam quem não consegue atingir um determinado objetivo. Agora, o lema de muitas grandes empresas para seus funcionários é ‘Fracassem, e fracassem rápido.’ A tese é de que, se em uma em dez vezes o objetivo for atingido, isso vai cobrir todo o custo.”
Canibalização. Vejam o caso da Kodak, aquele fabricante da caixinha amarela que tinha um negócio chamado filme dentro. Por que ela não virou a Apple?Porque tinha muito investido no velho negócio. Esse é o perigo. Estar em uma companhia que já construiu uma estrutura para atender seu público e não quer abrir mão dela. E aí alguém numa garagem, um Steve Jobs, cria algo que é melhor do que o seu sistema. É a destruição inovadora, quando uma tecnologia melhor aparece. Você precisa antecipar o que essa tecnologia vai fazer e tomar o grande passo de canibalizar antes seu próprio negócio. O problema é que nenhuma companhia quer fazer isso.”
